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El grupo, que
presentó un ERE para 1.336 trabajadores y perderá 40 millones este año,
reorganiza pero no recorta las retribuciones del personal de mando Además, ha
repartido en 'bonus' cuatro millones de euros entre sus ejecutivos
BEGOÑA P. RAMÍREZActualizada 31/08/2014 a las 19:34
La empresa pública Tragsa acaba de cambiar el sistema de
pluses que paga a sus directivos. Ha unificado los diferentes complementos que
éstos cobraban hasta ahora –dedicación plena, puesto en el organigrama, puesto
de trabajo e incentivo de responsabilidad– en un solo “complemento de
responsabilidad” cuya cuantía se calculará mediante “títulos”. Cada uno
de estos títulos equivale a 360 euros. Y cada directivo podrá acumular
un máximo de 140 títulos. Es decir, podrá cobrar hasta 50.400 euros al año
sólo por este plus, que forma parte de su retribución fija.
Los salarios de la cúpula directiva de Tragsa fueron uno
de los puntos calientes de las negociaciones del Expediente
de Regulación de Empleo (ERE)
que el grupo público presentó en octubre de 2013, comenzó a ejecutar en febrero de este año –estaban
previstos 1.336 despidos, el mayor número en una empresa estatal– y fue anulado por la Audiencia Nacional el pasado mes de
abril. Según denunciaron entonces los sindicatos, 200
directivos de
Tragsa cobran
salarios superiores al del presidente del Gobierno. En la sede central de Madrid, donde tienen sus despachos
el grueso de los altos
ejecutivos, el coste medio del personal es de 109.000
euros, mientras que el de la plantilla en todo el grupo no supera los 35.000
euros. Durante las negociaciones, además, la empresa se negó a rebajar sueldos y complementos a los
directivos como forma de reducir el número de despidos. El ERE
está pendiente de un recurso en el Tribunal Supremo.
Esta
reorganización de los pluses, que ha entrado en vigor el pasado día 1, no
implicará, tampoco ahora, un recorte de lo que la empresa gasta en este
capítulo, según ha
reconocido la propia Tragsa a los representantes sindicales.
Además del complemento de responsabilidad y de su salario
base, los directivos de Tragsa perciben, como parte de su retribución fija, un
salario ad personam, el plus de antigüedad y “otros complementos fuera
de convenio”. Aparte, cobran un bonus o
retribución variable de la Dirección por Objetivos
(DPO) dos veces al año, en marzo y en julio. Este ejercicio Tragsa ya ha
repartido por este concepto entre su personal de mando cuatro
millones de
euros, correspondientes
a 2013, cuando la empresa perdió 18,5 millones de euros. En 2014 prevé
otros 40 millones de números rojos.
El nuevo complemento, al igual que los bonus, lo
cobran los “puestos de especial responsabilidad”: directivos, personal de
organigrama y los puestos intermedios de gestión –coordinadores y jefes de
obra o departamento, los únicos cuyas condiciones laborales se rigen por el
convenio colectivo de la empresa–. Los subdirectores percibirán el máximo de
140 títulos; los gerentes, 101. El mínimo son los 16 títulos –5.760 euros
anuales– que corresponderán a los responsables de actuaciones y proyectos, uno
de los llamados cargos intermedios. Todos ellos podrán consolidar a partir
de tres años hasta el 80% del complemento de responsabilidad.
Por lo que respecta a la DPO, se trata de un incentivo
ligado al cumplimiento por parte de la empresa de una serie de seis objetivos,
desde la producción neta y el margen directo hasta la cartera de pedidos, por
ejemplo. Esos objetivos equivalen al 90% del bonus; el 10% restante es
subjetivo y corresponde a la “valoración personal del director o delegado
autonómico”, que debe evaluar el “compromiso, responsabilidad,
dedicación y trabajo en equipo” del ejecutivo.
Despedir e incentivar al tiempo
Unificar todos los pluses fijos en uno solo no es una
práctica “habitual” en las empresas, asegura José Ángel López Palomo, experto
en retribuciones y compensaciones y profesor de la Universidad a Distancia de
Madrid (Udima). Pero es eficaz si de lo que se trata es de “aumentar el
control de lo que se paga”, al tiempo que se reducen los
costes de gestión y administración, explica.
López Palomo no cree incompatible el cobro de
retribuciones variables como la DPO con el despido simultáneo de parte de la
plantilla. “No tiene relación una cosa con la otra; en realidad, es en
situaciones de crisis cuando tienen sentido las retribuciones variables”, asegura.
De hecho, destaca que estos bonus se “autofinancian,
se pagan del resultado que se genera”, por tanto, “no tienen coste
para la empresa”. Lo que no considera justificado es que, con pérdidas, los
directivos mantengan “paquetes de beneficios” que sí suponen un coste, como
los coches de empresa o los planes de pensiones.
“Con un ERE en proceso no se puede incentivar a ningún
directivo”, opone rotundo el economista Juan Laborda. A su juicio, la cada vez
mayor distancia entre los salarios de empleados y altos ejecutivos es al tiempo
lo que se conoce como “un problema de agencia” – los consejos
de administración gestionan al margen de los intereses de los accionistas y los
trabajadores– y un “fallo de mercado”. “Cuando un directivo
cobra 20 veces más que un empleado ya se está premiando demasiado su
talento”, protesta, porque cree que “ningún ejecutivo vale eso”. No lo
valía, recuerda, Stanley O'Neal, presidente de Merrill Lynch, que se llevó 161
millones de dólares tras dejar el banco con las mayores pérdidas de su
historia. O los ejecutivos que quebraron Enron y terminaron en la cárcel.
Además, apunta que los bonus terminan
siendo también un “incentivo para falsear las cuentas”. Así
que Laborda defiende la “cogestión”, que los
incentivos los perciba toda la plantilla. “Como ocurre en Alemania o
Suecia”. El economista asegura que Juan Rosell intentó implantar el
modelo en España cuando la CEOE negociaba con los sindicatos el último
Acuerdo de Negociación Colectiva, pero la oposición de sus propias
organizaciones de empresarios invalidó la iniciativa.
Jordi Costa, profesor de la escuela de negocios EADA y
coautor de informes sobre evolucion salarial, coincide en que pagar la
retribución por objetivos al tiempo que se despide a parte de la plantilla
es “contraproducente”. Primero, recomienda, habría que bajar
esas remuneraciones variables o no repartirlas. “Todos deben participar
en los recortes salariales”, indica. Es más, tratándose de empresas
públicas, sus gestores deberían “dar un paso adelante en cuanto a su
responsabilidad con las personas”, y optar por rebajas de sueldo u otras
medidas no traumáticas antes que ejecutar despidos.
Brecha salarial
El profesor López Palomo también es partidario de extender
ese tipo de complementos salariales a toda la plantilla y de que se
repartan en una fecha lo más próxima posible al ejercicio del que derivan.
Según su criterio, estas retribuciones variables deben estar “vinculadas a los
indicadores clave del negocio”. El argumento que la dirección de Tragsa esgrime
ante los sindicatos para seguir repartiendo la DPO pese a la evidente crisis de
resultados de la empresa es la necesidad de incentivar determinados puestos de
trabajo. Sin embargo, López Palomo replica que las retribuciones
variables no tienen como objetivo incentivar “o motivar” al empleado,
sino que deben servir para “mover los comportamientos hacia donde la empresa
quiere ir”. Según el reglamento que regula la DPO de Tragsa, por el contrario,
el sistema está “diseñado como un instrumento de incentivo al
esfuerzo, al compromiso con la organización y al cumplimiento de las
metas que ésta planifica par el plazo de un año natural”.
Tampoco ve López Palomo ningún obstáculo para que estos
sistemas de retribución los apliquen empresas públicas, una tendencia
“lenta pero creciente”. Según un estudio de la empresa de recursos
humanos ICSA y de la escuela de negocios EADA, los sueldos de los
directivos crecieron un 7% en 2013 respecto al año anterior,
mientras caían un 0,47% los de las plantillas. The
Economist reveló en su día que, en España, un empleado medio
necesitaba trabajar ocho días para igualar el sueldo que su consejero delegado
cobra en una hora: 594 euros. España, decía la revista británica, es
el segundo país de Europa, sólo superado por Italia, con mayor brecha salarial
entre directivos y empleados.
Jordi Costa resalta que esa distancia cada vez mayor
es “poco razonable” y “difícil de justificar” y
puede terminar desincentivando al trabajador de plantilla que
ve cómo su salario no crece o incluso se reduce. Aunque no reniega de las
“retribuciones variables operativas, estratégicas”. “El problema es cuando sólo
se podían utilizar las retribuciones fijas, como ocurría antes en España, o
cuando esas variables dependen de stock options”, que
estimulan a los directivos a “aumentar el valor de la acción mediante
operaciones especulativas o falseando los balances”.
Los límites de las empresas públicas
Esas cifras se refieren, en todo caso, a empresas
privadas. Lo destaca Tomás García Perdiguero, profesor de la Universidad de
Valencia: en las empresas públicas quien más gana cobra entre 10 y 15
veces más que el empleado peor pagado. En las empresas privadas, la
distancia puede ser de entre 700 y 1.000 veces. En cualquier caso, estas cifras
y la coincidencia con la devaluación salarial y la crisis económica han forzado
algunos cambios, aunque tímidos. El Gobierno ha limitado los sueldos de
los directivos de las cajas de ahorros rescatadas. También ha
incorporado en Ley de Sociedades de Capital la posibilidad de
que las juntas de accionistas rechacen las políticas de remuneración de las
empresas cotizadas, una propuesta de la Comisión Europea.
Además, tanto en las administraciones como en las
empresas públicas sus altos cargos tienen topados los sueldos por ley desde
2012: un máximo de 105.000 euros que, no obstante, pueden
duplicarse añadiendo otro tanto en concepto de retribuciones variables. El
presidente del Gobierno cobra 78.185,04 euros al año.
